Réaliser l’harmonie entre l’homme, la machine et le vol, tel est l’enjeu du nouveau spectacle (9-14 avril 2016) de la société Amaclio, à l’occasion du centenaire des premiers combats aériens pendant la bataille de Verdun.

Lors de la présentation à la presse le 15 mars, les organisateurs ont rappelé que le premier salon de l’aéronautique s’est tenu au Grand Palais en 1909.

Tradition et innovation. Construit à partir de 1897 pour l’Exposition universelle de 1900, cet édifice, situé au bord de la Seine, accueille des manifestations artistiques et surtout des expositions dédiées à la modernité. Le « salon de la locomotion aérienne » s’y tiendra jusqu’en 1951, avant de changer de nom et de s’installer au Bourget. Le Grand Palais, avec son immense verrière armée de fer et d’acier, son style et son passé, semblait donc tout indiqué pour évoquer la conquête de l’air. Après ses reconstitutions historiques en son et lumière, « La Nuit aux Invalides », « Les Luminescences d’Avignon » et « Les Écuyers du Temps » (Saumur), Amaclio a voulu montrer que, depuis un siècle, « voler » fascine autant le grand public qu’il passionne les ingénieurs, compagnons, mécaniciens et pilotes. Retracer une telle épopée en un spectacle de 61 séquences en 56 minutes sur 360 degrés a nécessité de voir les choses en grand : 3 écrans de 26 m x 16 m ; 3.000 m2 de projection ; 23 vidéos projecteurs ; 5.000 heures de tournage et d’infographie ; 1 avion d’affaires Falcon ; 1 avion de combat Mirage III, conçu en 1950 ; 1 avion Rafale, en service dans l’armée de l’Air et la Marine françaises depuis 2001. Pour assurer deux séances par soirée pendant six jours, Amaclio mobilise 400 personnes, 80 techniciens et 60 camions pour enchanter jusqu’à 3.000 spectateurs à chaque fois.

Dassault franchit le siècle. Diplômé de l’École supérieure d’aéronautique et de construction mécanique en 1913, Marcel Bloch (devenu Dassault en 1949) est mobilisé en 1914 au laboratoire d’aéronautique de Chalais-Meudon. Il dessine, pour son compte, l’hélice « Éclair » l’année suivante, qui sera utilisée par l’aviation militaire française pendant la première guerre mondiale. En 1917, il crée, avec son associé Henry Potez, la Société d’études aéronautiques (SEA) destinée à concevoir et fabriquer des avions d’observation. Les essais n’étant guère satisfaisants, le premier avion, dénommé SEA 1, est abandonné. Ses concepteurs en concluent qu’il ne faut jamais assembler trop d’éléments nouveaux sur un seul prototype. Dorénavant, le futur groupe Dassault adoptera longtemps une politique technique des « petits pas » consistant à intégrer progressivement des innovations sur des éléments connus. Le SEA IV en apporte la preuve : il est commandé à 1.000 exemplaires par le ministre de l’Armement et des Fabrications de guerre dès fin 1917, mais seule une centaine sera livrée. Après une éclipse de dix ans, Marcel Bloch revient à l’aviation dans les années 1930. La saga Dassault reprendra après la deuxième guerre mondiale avec la famille d’avions de combat multirôles Mirage, qui équiperont les forces aériennes d’une vingtaine de pays. Dans les années 1960, le groupe Dassault se lance dans la fabrication d’avions civils pour une clientèle d’affaires, surtout étrangère. Le premier, « Mystère 20 », sera « américanisé » en « Falcon 20 ». Aujourd’hui, 75 % de la production des avions Falcon est exportée et 500 entreprises participent à la construction du Rafale. Le groupe Dassault est maître d’œuvre du programme européen de drone de combat « Neuron ».

Loïc Salmon

L’histoire des Invalides en 3 D

La logistique doit être taillée sur mesure pour chaque opération. Mal dimensionnée, elle limite le mode d’action de la force engagée et hypothèque la suite de l’opération.

Telle est l’opinion du général Arnaud Sainte-Claire-Deville, commandant les forces terrestres, exprimée lors d’un colloque organisé, le 4 février 2016 à Paris, par les Écoles militaires de Bourges (train et matériel). Y sont aussi intervenus : le colonel Guillaume Santoni, École du train ; le colonel Christophe Barbe, Commandement des forces terrestres ; le colonel Dominique Pinczon du Sel, Corps de réaction rapide-France.

Culture expéditionnaire. L’arme du train est composée de spécialistes qui sont aussi des combattants, rappelle le général Sainte-Claire-Deville. Ils effectuent un entraînement en ce sens et participent notamment à l’opération « Sentinelle » de protection du territoire national aux côtés des forces de sécurité. Leurs cadres suivent une formation interarmes. Placée sous la tutelle du Commandement des forces terrestres (CFT), la formation interarmes inclut l’entraînement et la préparation à l’engagement, en vue de travailler en synergie. Toutes les fonctions opérationnelles sont complémentaires, explique le général, qui entend conserver la culture du convoi de l’arme du train, reconnue sur le plan international depuis la bataille de Verdun (1916). Les commandements de la logistique et de la maintenance resteront à Lille, siège du CFT.

Maîtrise des flux et des interfaces. Un engagement rapide, lointain et dur face à un adversaire hybride nécessite des soutiens complexes, explique le colonel Santoni, qui précise qu’une journée de combat correspond à 190 kg de fret par homme. Ainsi, l’opération « Serval » (Mali, 2013) a mobilisé 6 trains, 6 navires et 300 rotations aériennes pour acheminer 17.550 t de fret, regroupé d’abord à Istres et Toulon. Des bases logistiques ont été installées à Dakar (transit maritime) et Bamako (transit aérien). Sur le théâtre d’opérations, il a fallu constituer : 47 convois, qui ont parcouru 1 Mkm pour acheminer 3.000 t de fret et 3.000 m3 de carburant ; des escortes sous blindage ; un ravitaillement de l’avant ; des livraisons aériennes ; des boucles logistiques arrière. En 2016, l’arme du train rassemble environ 10.000 personnels, agissant en interarmes et en interarmées. Engagée sur l’ensemble des missions du milieu aéroterrestre, elle doit passer de la logistique expéditionnaire aux dispositifs les plus complexes. La maîtrise des flux terrestres, appui aux mouvements et à la mobilité des forces, nécessite concentration des efforts, économie des moyens, rapidité d’action, protection des convois et renseignement.

Structures internationales. Le Traité de Lancaster House (2010) scelle la coopération franco-britannique en matière de défense et de sécurité avec déploiement et emploi de forces armées, rappelle le colonel Barbe. La Force expéditionnaire commune, interarmées et binationale, a la capacité d’entrer en premier pour des opérations allant jusqu’à la haute intensité, d’une durée maximale de 90 jours et incluant une force de réaction très rapide. Sans caractère permanent, elle agit en binational ou dans le cadre de l’OTAN, de l’Union européenne ou autres. Composante à part entière, la logistique est gérée par un état-major de niveau opératif (111 personnes). Commandée par un seul chef (français ou britannique), elle a pour missions de ravitailler, stocker, réparer et soigner. Tout est mutualisé, sauf les pièces de rechanges et munitions qui restent sous contrôle national. La langue de travail est l’anglais, mais les Britanniques apprennent le français, afin que tout le monde puisse vraiment se comprendre. Chaque État membre de l’OTAN est responsable des ressources et du déploiement de ses forces, indique le colonel Pinczon du Sel. Toutefois, pour les opérations multinationales, les responsabilités de logistiques opérationnelles sont partagées au sein du « Joint Logistic Support Group », dont le concept évolue en fonction du contexte géopolitique en Europe et de la maîtrise des budgets nationaux dédiés à la défense. Le déploiement logistique, effectué en amont des opérations, concerne notamment le transport, les chargements et déchargements par voies maritime et aérienne, le stockage de tout type de ressources, le soutien médical, la protection et le soutien des véhicules en déplacement et en stationnement.

L’horizon « Scorpion ». « Système de systèmes »  s pour une intégration interarmes au plus bas niveau des intervenants, le programme « Scorpion » signifie Synergie du contact renforcé par la polyvalence et l’infovalorisation. Il place la tactique et la logistique sur le même plan en partageant l’information tactique, technique et logistique, indique le colonel Santoni. La révolution numérique met en œuvre un combat « collaboratif », où tout sera connecté, et facilitera le soutien. Le système d’information de combat Scorpion, en cours de développement, reliera les engins du génie, les hélicoptères de l’aviation légère de l’armée de Terre, le système Félin du fantassin et les véhicules de combat. Il sera connecté aux équipements de « vétronique » (architecture centralisée des systèmes d’information et de contrôle), qui seront installés sur les futurs matériels à partir de : 2019 sur les véhicules blindés multirôles Griffon (1.722 prévus) ; 2020 sur les engins blindés de reconnaissance et de combat Jaguar (248) ; 2020 sur les chars Leclerc rénovés (200) ; 2021 sur les  véhicules blindés multirôles légers (358) pour l’échelon national d’urgence et les unités de guerre électronique. Il servira aussi à la simulation et l’entraînement dès 2019. « Scorpion » a pour ambition d’en savoir plus que l’adversaire pour le dépasser dans sa boucle de décision, afin d’agir plus vite que lui, souligne le colonel. Il présente d’autres atouts tactiques : être imprévisible et concentrer les tirs ; réarticuler le dispositif et changer d’attitude plus vite ; saisir l’initiative pour avoir un temps d’avance et effectuer des frappes d’opportunité ; optimiser les effets, car celui qui décide le premier prend l’ascendant. La logistique sera plus rapide et précise grâce à la « géolocalisation », qui situe avec exactitude les unités à ravitailler.

Loïc Salmon

La logistique opérationnelle : intégrée à toutes les opérations militaires, de Verdun aux Opex

Armée de Terre : « Scorpion » et le combat aéroterrestre futur

OTAN : synergie pour traiter les symptômes et causes des crises

Les ravitaillements par voie routière approvisionnent les forces déployées au lieu, en temps, en quantité et en qualité voulus, depuis la métropole jusqu’aux zones de combat en adaptant les flux aux besoins. Le 516ème Régiment du train transporte des groupements de forces blindées, en métropole et en opérations, afin de préserver leur potentiel pendant leur phase de projection. Le 1er Régiment du train parachutiste assure les transits aériens en opération et la continuité terre-air-terre des ravitaillements : équipement des soutes des avions ; conditionnement et largage de personnel, matériels et véhicules devant être livrés par voie aérienne. Le 519ème Régiment du train s’occupe de la continuité terre-mer-terre en chargeant et déchargeant les navires. Sa spécialité amphibie permet de livrer du matériel et des ravitaillements en s’affranchissant des infrastructures portuaires, d’une plage ou d’un navire en mer.

Le domaine numérique englobe d’énormes puissances de calcul et de capacités de stockage de données ainsi que les connections de nombreux utilisateurs et équipements. Pour les exploiter au mieux, les grands groupes industriels concilient données, collectivité et mobilité.

Frédéric Sutter, directeur du programme Transformation numérique chez Airbus Group, l’a expliqué lors d’une conférence-débat organisée, le 21 janvier 2016, par le Forum du futur et l’association Minerve EMSST.

Contexte et perspectives. Le monde numérique est en mouvement rapide et permanent. Les industriels qui en maîtrisent les données seront plus à même d’anticiper les « ruptures » technologiques, qui peuvent venir de n’importe où. La « culture numérique », dynamique caractéristique des « start-up », supprime les frontières à l’imagination. Elle contribue à insuffler une dynamique industrielle, différente de ce qui a été réalisé jusqu’ici. Chez Airbus Group, le service de numérisation rend de nouveaux concepts visibles et en assume le coût. Une même technologie sera testée sur un grand nombre de données par beaucoup de gens, en même temps. Il s’ensuit une création de valeur ajoutée dans les avions et hélicoptères, avec de meilleurs confort, efficacité et qualité, où la  priorité opérationnelle est à cogérer avec les objectifs financiers. En matière numérique, Airbus Group se tient informé de ce qui se développe dans les autres secteurs industriels, car tout va très vite et avec une très grande agilité. Par exemple, le groupe informatique américain Google dispose d’importantes ressources financières (60 Mds$ !) qui le rendent très puissant. Son laboratoire de recherche met en concurrence des plates-formes informatiques sur une technologie de rupture pour une mise en application directe. Il mobilise ainsi dix fois plus de gens qui travaillent dix fois mieux et dix fois plus vite sur des projets innovants : autonomie de voitures et de drones avec différents capteurs ; reconnaissance d’images et cartographie ; avion à énergie solaire, volant à haute altitude et pouvant servir de satellite (projet « Titan Solara ») ; cybersécurité gratuite ; divertissement en vol et dans une voiture sans chauffeur ; connexion à internet à bord d’avions de ligne par des ballons stratosphériques (projet « Loon ») ; logiciels d’intelligence artificielle pour des machines. En échange de publicité sur internet, Google pourrait proposer des transports aériens gratuits, reconfigurant de fait l’aviation commerciale, prévient Frédéric Sutter.

Applications aéronautiques. Airbus Group recrute des « directeurs techniques de l’extrême », qui innovent dans le numérique sans se demander s’ils en ont le droit, quitte à en restreindre l’accès ensuite. Il participe notamment au projet « OneWeb » de mise en service de 720 petits satellites à 500 km d’altitude pour faciliter l’accès à internet dès 2019. Il utilise de nouveaux matériaux composites imprimés en 3 dimensions (3 D), dont toutes les pièces sont certifiées pour éviter la contrefaçon. L’impression en 3 D permet de nouvelles architectures de plates-formes (avions et hélicoptères) et entre dans la fabrication de nombreux équipements et la chaîne logistique ensuite. Grâce à elle, il est possible de faire réaliser, par les utilisateurs d’hélicoptères militaires anciens, des pièces détachées qui ne sont plus fabriquées. Les entreprises américaines et chinoises sont très actives dans l’impression en 3 D. De plus, le processus de fabrication ALM en 3 D s’applique à l’installation des cabines sur l’avion A350 et à la fabrication en série à partir de 2016. Il réalise en une seule pièce ce que les méthodes traditionnelles effectuaient en 30 pièces séparées. Il passe de la conception assistée par ordinateur à la pièce finie, en une seule opération. Le numérique permet aussi d’optimiser le poids des plates-formes pour emporter plus de carburant et augmenter ainsi leur rayon d’action. Les gros volumes de données (« mégadonnées » ou « Big Data ») individuelles d’une plateforme (conception, fabrication, exploitation et maintenance), auparavant sous-exploitées par manque de moyens techniques, sont  mis en réseau par les constructeurs aéronautiques civils, y compris ceux des nouveau pays entrants (Russie, Chine, Japon et Canada). Aucun ne souhaite laisser la main à ses fournisseurs. Airbus Group veut être capable d’une démarche interne au niveau européen dans l’aéronautique, le spatial et l’internet des objets. Enfin, l’intelligence artificielle consiste à « éduquer » des systèmes à discerner des tendances, selon la manière dont est décrit un incident technique, afin de reconnaître ses séquences de manière autonome. Il s’agit d’exploiter ces traitements de l’incident et de les connecter à des éléments, qui ne pourraient l’être par des algorithmes.

Mutation culturelle. Dans la Silicon Valley (Californie), les chercheurs de l’industrie de pointe communiquent entre eux, ne pensent pas à la propriété intellectuelle et font appel aux compétences dans le monde entier, en vue de participer à des projets. Airbus Group y envoie des cadres pendant plusieurs années. Il souhaite en effet modifier sa culture industrielle pour se positionner sur les nouveaux marchés et repenser la façon de travailler ensemble. Pour attirer les fonds sur un projet industriel, les meilleurs ingénieurs sont intégrés à des équipes pluridisciplinaires, qui incluent également des sociologues, des géographes et des mathématiciens. Grâce au réseau social interne, les équipages d’avions et les milliers d’employés d’Airbus Group ont décrit leur expérience, leurs centres d’intérêts et leur savoir-faire. Le ciblage des compétences permet de déboucher sur un appel à projet, susceptible d’être financé à hauteur de 100 M€.  Au sein du groupe, l’accent est mis sur le développement de la culture numérique parmi le personnel. Des plans d’accompagnement sont entrepris, même au niveau des dirigeants qui sont formés au maniement et aux possibilités des nouveaux outils informatiques… par des gens de moins de  30 ans ! Au bas de la pyramide, des questionnaires en quatre langues et des cycles de vidéos, de 30 à 90 secondes sont diffusés pour proposer des « formations métiers », appuyées sur le numérique. Enfin, outre des audits réguliers, la sécurité interne est confiée à une équipe dédiée, sans pour autant freiner l’agilité intellectuelle. Les projets nationaux sont protégés par des systèmes appropriés.

Loïc Salmon

Cyber : au cœur des enjeux de défense et de sécurité

Sécurité : la contrefaçon et ses conséquences économiques, sanitaires et criminelles

Le groupe européen Airbus SE (Airbus Group) a été créé en 2000 par la France, l’Espagne et les groupes Lagardère SCA et Daimler AG sous le nom d’European Aeronautic Defence and Space company (EADS), devenu Airbus Group en 2014. Il est actif dans les  secteurs aéronautique et spatial, civil  et militaire. Avec plus de 144.000 salariés, Airbus Group a réalisé un chiffre d’affaires de 60,7 Mds€ en 2014. La majorité de son capital est coté en bourse depuis 2013. Parmi ses actionnaires, figurent les États français (11 %), allemand (10,90 %) et espagnol (4,10 %) ainsi que la Qatar Investment Authority (6 %) et la société multinationale de gestion d’actifs BlackRock (4,20 %), dont le siège est à New York.

Le nombre de réservistes opérationnels, hors Gendarmerie, actuellement de 28.000, devrait atteindre 31.000 fin 2016 et 40.000 en 2019, dont 1.000 déployés en permanence pour participer à la protection du territoire national.

Le général de brigade Christian Thiébault, secrétaire général du Conseil supérieur de la réserve, en a présenté le nouveau format à la presse le 3 mars 2016 à Paris. Ce renforcement fait suite  à la déclaration du président de la République, François Hollande, devant le Parlement réuni en congrès à Versailles, trois jours après les attentats du 13 novembre 2015 à Paris. Environ 600 réservistes ont été mobilisés du 20 décembre 2015 au 5 janvier 2016 pour l’opération « Sentinelle », a précisé le général. L’évolution du contexte stratégique et la professionnalisation des armées ont conduit à remplacer la réserve mobilisable en temps de guerre par une réserve d’emploi, structurée selon les besoins de la défense et de la sécurité (loi du 22 octobre 1999 modifiée le 30 mars 2007). Cette réserve militaire présente deux composantes : « opérationnelle » et « citoyenne ».

La réserve opérationnelle. Sous certaines conditions, notamment physiques, tout citoyen français, homme ou femme, peut signer un « engagement à servir dans la réserve » d’une durée d’un à cinq ans avec une rémunération variable selon leur grade. Ils reçoivent une formation et un entraînement spécifiques pour remplir des missions de protection et en état-major. En fonction de leurs compétences, ils servent dans les unités militaires et les établissements ou administrations centrales du ministère de la Défense, sur le territoire national et les théâtres d’opérations extérieurs. Ces renforts permettent de faire face à la simultanéité des opérations et d’accroître les capacités des forces à durer lors des pics d’activité : opération « Sentinelle », plan Vigipirate, crises sur le territoire national ou intempéries. En outre, les réservistes opérationnels apportent leurs expertise et expérience dans des spécialités professionnelles peu connues ou très utiles : risques environnementaux, infrastructures, armements ou communication. Au 30 novembre 2015, la réserve opérationnelle, Gendarmerie comprise, se montait à 54.860 personnes.

La réserve citoyenne. Agréés auprès des autorités militaires pour leurs compétence, expérience et intérêt pour les questions de défense et de sécurité nationale, les « réservistes citoyens » sont bénévoles. Leur champ d’action porte sur la communication, les relations publiques, le recrutement, le devoir de mémoire, la sensibilisation et l’information sur l’intelligence économique et les questions de défense. Ils bénéficient d’une information continue sur la défense et la sécurité nationale. Au 30 novembre 2015, la réserve citoyenne comptait 3.814 personnes, Gendarmerie comprise.

Appel renforcé. En 2015, l’actualisation de la Loi de programmation 2014-2019 a prévu un accroissement du nombre de réservistes et des jours d’activité jusqu’à 25-30 jours par personne et par an. Le budget des réserves est passé à 75 M€ sur la période 2015-2019. En 2016, le budget est monté à 96,3 M€, afin d’augmenter de 160.000 le nombre de jours d’activité et de créer 3.106 postes. En 2019, le ministère de la Défense devrait employer 40.000 réservistes opérationnels pendant au moins 30 jours par an et pendant 3 ans, ainsi répartis : armée de Terre, 24.200 ; Marine, 6.000 ; armée de l’Air, 5.800 ; Service de santé, 3.300 ; Service du commissariat, 500 ; Service des essences, 200.

Loïc Salmon

Défense : effectifs et engagements en 2014-2015

Défense : actualisation de la LPM 2014-2019

Les réservistes à l’honneur

L’arme du train est engagée dans les opérations extérieures (Opex) au même titre que les forces spéciales et l’aérocombat, avec des dimensions interarmées et internationales.

Le général Jean-Pierre Bosser, chef d’état-major de l’armée de Terre l’a souligné au cours d’un colloque organisé, le 4 février 2016 à Paris, par les Écoles militaires de Bourges (train et matériel) à l’occasion du centenaire de la bataille de Verdun. Y sont aussi intervenus : le général de brigade (2S) Jean-Marc Marill, historien de la Grande Guerre ; le général de division Bernard Barrera, commandant de la brigade « Serval » au Mali (2013) ; le colonel Roberto Ramasco, adjoint pour le soutien interarmées lors de l’opération « Sangaris » en Centrafrique (2015) ; le colonel Bruno Depré, chef du bataillon logistique de l’opération « Barkhane » dans la bande sahélo-saharienne (2015).

La « Voie Sacrée » de Verdun. Un maillon fragile peut mettre en péril tout un dispositif, rappelle le général Bosser. Il souhaite un commandement spécifique avec un état-major et un PC, chargés d’organiser la formation, l’entraînement et la préparation opérationnelle de 7 escadrons de logistique, comme en 1914. Il a cité le général allemand Ludendorff (1918), selon lequel Verdun fut la victoire du camion français sur le wagon allemand. Cette victoire résulte de la constitution de la « Voie Sacrée » entre Bar-le-Duc et Verdun (57,2 km), rappelle le général Marill. La bataille de Verdun, (21 février-18 décembre 1916) a fait l’objet d’un « tourniquet » de relèves, pour ménager les troupes, et d’un flot logistique inconnu à cette échelle. La Commission régulière automobile, créée dès le 20 février, a pour mission d’acheminer hommes, munitions et matériels. Les vivres et le fourrage des chevaux sont transportés par voie ferrée. Le général Pétain, commandant en chef à Verdun, institue une véritable noria pour alimenter le champ de bataille et en retirer en priorité les blessés, gage du moral du combattant. Quelque 200.000 blessés sont évacués par ambulances et voie ferrée entre mars et juin. Artère vitale, la « Voie Sacrée » est empruntée par 3.500 camions (répartis en 42 groupes), 800 autobus, 2.000 véhicules légers et 500 tracteurs d’artillerie pour acheminer, au plus fort de la bataille, 90.000 hommes et 50.000 t de ravitaillement par semaine. Les chauffeurs conduisent quotidiennement 18 heures pendant 10 jours. Au total, 2,4 millions d’hommes et 2 Mt de ravitaillement sont passés par la « Voie Sacrée ». L’armée française, devenue une référence mondiale, forme les troupes américaines à la logistique et la gestion des flux dès 1917. Lors de la guerre du Golfe de 1991, l’armée américaine s’inspire du remodelage à la française du champ de bataille de Verdun.

Les contraintes de « Serval ». Faute de logistique, l’opération « Serval » se serait arrêtée au bout de deux jours, estime le général Barrera, qui s’était souvenu de la « Voie Sacrée ». La logistique, fonctionnelle au début, est devenue opérationnelle par la suite. La phase de reconnaissance offensive au Mali (11- janvier-7 février 2013) se caractérise par la rapidité de la manœuvre tactique et des élongations de zones de combat de 500 km à 1.500 km. Il s’ensuit une logistique des flux tendus, en limite de rupture, pour assurer : l’autonomie des groupements tactiques interarmes ; l’approvisionnement par voie aérienne et « poser d’assaut » ; le maintien d’un dispositif de santé évolutif. Il y a eu en effet : ruptures de tirs d’artillerie pendant 2 heures, faute d’arrivage d’obus par avions puis hélicoptères ; « cannibalisation » de vieux camions maliens et entre véhicules français pour pallier les divers ennuis mécaniques. Dans son « barda » de 40 kg, chaque combattant n’emportait que 2 jours de réserve d’eau, alors que la température atteignait 50° C. Il a fallu assurer l’acheminement de 20 t d’eau par jour. Par précaution, 70 t de pièces détachées pour hélicoptères ont été acheminées lors du départ de France. A partir du 8 février, la brigade Serval, stabilisée, a pu rattacher ses unités à des bases logistiques à Bamako, Gao et Tessalit. Le soutien a reposé sur : des approvisionnements par voie routière avec des trajets de 4 à 6 jours aller-retour ; la création et la consolidation des stocks ; un maillage santé stabilisé ; une maintenance de proximité pour les matériels. Outre le ravitaillement des troupes tchadiennes, il a fallu procéder aux évacuations sanitaires des blessés et des cas de gastro-entérite et de coups de chaleur. Le « soutien de l’homme », pour durer, n’a pas été oublié : 1 oignon (vitamines complémentaires de la boîte de ration) et 1 bière légère par personne et par semaine ; une douche tous les 3 jours ; 5 minutes de communication aux proches par  semaine dans les PC. La France dispose d’une organisation logistique modulaire et interopérable, mais le système D (débrouillardise sans moyens conséquents) persiste et l’aide des alliés devient incontournable (avions gros porteurs), estime le général. Enfin, l’externalisation de certains services logistiques reste limitée, en raison des mines et de l’intensité des combats.

Conditions du succès. Les enseignements de « Serval » ont été pris en compte lors de l’opération « Sangaris » et du soutien à partir de Bangui, précise le colonel Ramasco. Le détachement logistique a dû soutenir 1.800 personnels, 750 véhicules, dont 191 blindés, et 15 aéronefs. Pays enclavé à 6.000 km de la France, la Centrafrique est desservie à partir du Cameroun par un grand axe routier et des routes secondaires. Pendant la saison des pluies (mi-juin/mi-décembre), le temps de trajet étant multiplié par 3, leur observation par satellite météorologique est indispensable. Le camp militaire de M’poko (Bangui), où atterrissaient les avions gros porteurs (Antonov et C17), ayant été attaqué, le détachement de soutien a entretenu un dialogue permanent avec le Centre de planification et de conduite des opérations à Paris. Au niveau opératif (théâtre), la logistique opérationnelle représente 25 % de la force engagée. De son côté, le colonel Depré a présenté le retour d’expérience logistique pour maintenir un tempo élevé à l’opération « Barkhane ». Le bataillon logistique déployé doit remplir plusieurs critères : entraîner son personnel et entretenir les matériels ; être capable de conduire une mise en condition avant projection et de s’engager d’emblée ; intégrer les fonctions logistiques au niveau interarmées ; rester le pion unique de la manœuvre logistique.

Loïc Salmon

« Serval » : manœuvre aéroterrestre en profondeur et durcissement de l’engagement

Centrafrique : l’opération « Sangaris » au niveau « opératif »

Depuis les guerres napoléoniennes (1800-1814), l’arme du train permet aux forces terrestres de se projeter sur les théâtres d’opération et de mener leurs missions dans la durée. Elle garantit leur autonomie en organisant et coordonnant l’ensemble des mouvements et des ravitaillements. De leurs garnisons jusqu’au théâtre, elle achemine : une partie des moyens des forces, à savoir véhicules, pièces de rechange, carburants et munitions ; les ressources nécessaires à la vie en opération, c’est-à-dire vivres de combat, eau, ameublement et couchage de campagne, effets de protection balistique et vêtements  spécifiques. Sur le théâtre d’opération, l’arme du train met en place les zones logistiques et assure l’acheminement des ressources vers les zones de combat.

En matière de sécurité intérieure, chaque crise est gérée par une cellule, dont les membres, venus d’horizons divers, doivent très vite travailler ensemble, en vue de gérer une situation nécessitant une coordination serrée des interventions et ressources déployées.

Les résultats d’une analyse des processus de décision de cette cellule, organisation éphémère (projet « Orphé »), ont été présentés lors d’un colloque organisé, le 28 janvier 2016 à Paris, par l’Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice (INHESJ), le Conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégiques et l’Université Laval (Québec). Y sont notamment intervenus : Carole Dautun, chef du département Risques et Crises de l’INHESJ ; le professeur Christophe Roux-Dufort, Université Laval.

Comportements humains. Depuis les années 1980, des recherches universitaires sont entreprises pour trouver des modalités de coordination spécifiques, rapides et efficaces des cellules de crise, explique Christophe Roux-Dufort. Pendant ces crises, qui vont des catastrophes naturelles aux accidents industriels, il faut d’abord sauver des vies et préserver des infrastructures vitales. La réussite de la gestion d’une crise de grande ampleur réside dans la capacité à coordonner des acteurs différents (gendarmerie, police, sapeurs-pompiers, secouristes, équipes médicales), qui ne se connaissent pas, ne travaillent pas ensemble ou peu. Comme leurs attentes et motivations varient, le risque de dysfonctionnement existe, surtout si la situation présente un niveau élevé d’incertitude (environnement dynamique) et d’ambiguïté (objectifs changeants, mal définis et contradictoires). Or, les crises évoluent très vite et les réseaux sociaux accélèrent l’information. Les cellules ont peu de temps pour se coordonner et doivent répondre aux exigences des autorités politiques et des médias. Les autorités administratives prennent des décisions en fonction de leurs expérience et expertise. Le modèle de décision, dit « naturaliste », s’intéresse aux informations concrètes, que les décideurs utilisent et sélectionnent, et aux arguments auxquels ils recourent pour identifier et interpréter ces informations, en vue de construire une correspondance entre contexte, expérience et action. Pour compenser la diversité de leurs origine et expérience, les membres de la cellule vont se mettre d‘accord sur une représentation commune, plausible mais pas totalement exacte, de la situation de crise, qui va guider leur action. Il s’agit de déterminer très rapidement les faits, avec des ordres de grandeur, et de se mettre d’accord sur le lieu, le temps et l’action. La cellule va ensuite rechercher des indices supplémentaires, comme pour une enquête policière, et procéder à une vérification de l’hypothèse retenue, puis à une simulation de la décision pour en vérifier la solidité, mais avec la possibilité de la faire évoluer.

Émotions, stress et action. La simulation qu’effectue chaque membre de la cellule de crise repose sur des connaissances conceptuelles et pratiques, acquises par l’expérience, la formation et les exercices, explique Carole Dautun. Les situations de crise provoquent des émotions spécifiques : peur, anxiété, surprise, colère, espoir et regret. Ainsi, deux émotions inhibent notamment la vérification des sources d’informations : l’anxiété, qui conduit à surestimer les risques par rapport aux autres éléments de la situation ; la surprise, qui  dirige systématiquement l’attention vers de nouvelles informations, même si elles ne sont pas pertinentes. En outre, les crises génèrent un état de stress. Au niveau individuel, celui-ci se manifeste par des effets physiologiques : pâleur, tremblement, rythme cardiaque plus rapide que la normale, voix chevrotante, agitation et hyper vigilance. Psychologiquement, le stress entrave le traitement de l’information, la capacité d’anticipation et la prise de décision. Au niveau collectif, il érode les aspects relationnels de la cellule de crise. Toutefois, émotions et stress guident le processus décisionnel en vue de l’action, à savoir la perception des faits, l’analyse des informations et la représentation commune de la situation. La simulation mentale de chaque membre de la cellule devient ensuite collective par la communication, la coordination, la coopération et l’utilisation des outils disponibles. Cela permet de projeter la situation dans le futur et d’en imaginer les conséquences. La communication joue un rôle déterminant pour la production d’un travail collectif. Elle assure une circulation efficace des informations en quantité et en qualité, avec une sémantique différente selon les métiers des membres de la cellule. Elle procède aussi de leurs gestes, postures corporelles et mouvements. La communication verbale ou écrite facilite la coordination des actions et responsabilités de chacun et donc la performance des différentes équipes de la cellule. Le partage de connaissances communes préalables suscite une coordination implicite complémentaire. Basée sur les relations et attitudes de chacun, la coopération dépend de plusieurs facteurs : culture spécifique du métier ; confiance mutuelle ; niveau de confiance dans les informations ; écoute ; perception individuelle de la situation. Pour faciliter l’interaction, les cellules disposent de sources d’informations variées : « mains courantes » (consignations de faits par la police ou la gendarmerie), tableaux de suivi, cartographies, outils de simulation, reports vidéos, vidéoconférences et bases documentaires.

Gestion optimisée d’une crise. Le projet Orphé, qui s’est déroulé de 2011 à 2015, a mobilisé une équipe de chercheurs en gestion, psychologie sociale et science du risque. Il a mis en œuvre exercices, scénarios, observations participatives, questionnaires et équipe d’animation, afin d’enrichir les pratiques actuelles de réponse, les méthodes d’organisation et les dispositifs de formation et d’entraînement. Pour réguler émotions et stress aux niveaux individuel et collectif, Orphé recommande : de les analyser, évaluer, anticiper et accepter ; de sensibiliser les personnels par une première expérience de crise (exercice par exemple) ; d’utiliser les experts dans leur domaine de compétence. Lors des points de situation successifs, précise Christophe Roux-Dufort, le « leader » doit montrer sa capacité à trancher à ce moment-là. L’action engendre ensuite un retour d’expérience ou d’information, qui accroît son efficacité.

Loïc Salmon

Résilience : la survie de la collectivité nationale

Crises : prévention et gestion en Ile-de-France

La sûreté nucléaire des installations de défense

L’Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice (INHESJ), créé en 2009, dépend du Premier ministre. Il réunit des responsables de haut niveau, magistrats et cadres de la fonction publique, civile et militaire, et de différents secteurs d’activité français et étrangers, pour approfondir en commun leurs connaissances des questions de sécurité. Il prépare à l’exercice de responsabilités des cadres supérieurs, français et étrangers, exerçant leur activité dans les domaines de recherche sur les questions de sécurité intérieure, de nouveaux risques, d’intelligence économique, de sécurité sanitaire, environnementale ou économique, de droit et de justice. L’INHESJ dispose de sa propre capacité recherche.

L’École de l’air (EA), située sur la Base aérienne 701 de Salon-de-Provence et désormais unique centre de formation des officiers, mise sur le cyber et l’accès aux sciences politiques et humaines.

Le général de brigade aérienne Francis Pollet, qui commande les deux, a présenté l’école à la presse, le 18 février 2016 à Paris. L’EA délivre un diplôme d’ingénieur accrédité « CTI », catégorie la plus élevée, qui permet de nombreux partenariats.

L’ouverture. Depuis la rentrée du 24 août 2015, les formations initiales d’officiers, jusque-là dispensées par l’École de l’air, l’École militaire de l’air, le Cours spécial de l’École de l’air et le Cours spécial de formation des officiers, sont désormais regroupées au sein d’une seule et unique école reprenant l’appellation originelle : École de l’air. Le cursus de l’EA débouche notamment sur : 4 licences avec l’Université d’Aix-Marseille, à savoir aéronefs d’État, domaine aérien, management public et systèmes informatiques et logiciels ; 3 mastères spécialisés en commun avec l’École supérieure de l’aéronautique et de l’espace et l’École nationale de l’aviation civile (ENAC) ; un mastère « diplôme d’ingénieur, diplôme d’études politiques » avec Sciences-Po Aix, dont 10 % des élèves officiers suivent les cours. Des réflexions sont en cours pour intégrer de nouvelles technologies : gestion de la chaîne logistique ; prototypage rapide ; matériaux d’avenir ; réalité virtuelle ; maintenance du futur ; documentation technique dynamique ; drones ; méga données (big data en anglais) ; optoélectronique ; cyber pour les liaisons interarmées et la liaison sol avec le renseignement aérien. Déjà 70 % des cours sont numérisés, permettant l’enseignement à distance et une économie d’impression de 2 millions de feuilles. La formation est assurée par 60 professeurs, à temps plein, et plus de 200 vacataires, issus de l’enseignement supérieur, de l’industrie et de la recherche. L’EA vise à valoriser l’officier aviateur par une formation tournée vers la responsabilisation et l’engagement. Ainsi, des élèves officiers accompagnent 200 jeunes dans le cadre de tutorats : plan égalité des chances ; aéronautique ; formation militaire élémentaire ; projets de développement personnel, comme le baptême de l’air handicap et le « coaching » (accompagnement personnalisé) sportif. En outre, ils assurent des formations de « construction d’équipe » (team building en anglais) au profit d’écoles de commerce. Enfin, l’EA envoie 70 % de ses élèves en stage dans une trentaine de pays. Un cours spécial est ouvert à certains élèves officiers étrangers.

L’EA en chiffres.

Chaque année, le concours d’entrée à l’EA attire 3.000 candidats pour 93 places, dont 18 pour les filles. Son campus de Salon-de-Provence se trouve à 3 h 30 de Toulouse (siège administratif de l’ENAC) et à 25 minutes de Sciences-Po Aix et de l’Université d’Aix-Marseille. Véritable petite ville de 1.900 personnes s’étendant sur 450 ha, la Base aérienne 701 comprend : 600 élèves, dont 500 aviateurs ; 50 aéronefs ; 62.000 mouvements aériens par an ; 650 logements. Pour la région, l’EA et la base représentent une retombée économique de 55 M€ par an. Elles dispensent 10.000 heures de vol chaque année. Le personnel navigant peut suivre plusieurs formations : vol à voile en vue du brevet de pilote de planeur ; vol moteur sur avion de tourisme Cirrus SR20 et simulateur ; initiation à la voltige aérienne sur avion biplace Grob 120. Le personnel non navigant peut aussi s’initier au vol à voile et au vol moteur sur Cirrus SR20

Loïc Salmon

Armée de l’Air : le combat numérique au cœur des opérations

Armée de l’Air : création d’un « centre de guerre aérienne »

La Marine intervient loin, longtemps et par tous les temps contre les trafiquants en tout genre et la piraterie, pour que les mers restent un espace de liberté.

Cette mission de police de la mer a été abordée au cours d’un colloque organisé, le 21 janvier 2016 à Paris, par le Centre d’études stratégiques de la marine (CESM) et l’École de guerre. Y sont notamment intervenus : le contre-amiral Thierry Rousseau, directeur du CESM ; le commissaire en chef Thierry de la Burgade, adjoint « action de l’État en mer » de l’état-major de la Marine ; Cyrille Poirier-Coutansais, directeur de recherche au CESM ; Geoffroy de Dinechin, directeur des opérations chez Orange Marine.

Résultats opérationnels. Dans la lutte contre les trafiquants, la Marine effectue des actions de la haute à la basse intensité en mer des Caraïbes, dans le golfe de Guinée, en Méditerranée et dans l’océan Indien, explique le commissaire de la Burgade. Elle coopère avec la Marine américaine au large des Antilles pour détecter les flux d’héroïne, dont les vecteurs, du semi-submersible au porte-conteneurs, nécessitent des modes de réaction différents. Ainsi, l’hélicoptère d’une frégate pourra obliger un navire suspect à s’arrêter en haute mer, afin qu’une visite soit effectuée à son bord par des commandos. La compagnie maritime CMA CGM fait inspecter la coque de ses navires dans les ports d’Amérique du Sud, depuis qu’une torpille chargée de cocaïne y a été découverte… soudée ! En Méditerranée, les narcotrafiquants remontent vers le Nord de l’Afrique et s’infiltrent dans les flux de migrants, secourus par la Marine italienne, pour tenter le passage. Selon l’agence européenne de contrôle des frontières extérieures Frontex, entre octobre 2014 et octobre 2015, l’immigration clandestine par la mer a augmenté de 1.009 % en Méditerranée orientale. La Marine française participe à plusieurs opérations européennes de lutte contre le trafic de migrants et les passeurs : « Indalo » (au large de l’Espagne) et « Héra » (Mauritanie et Cap Vert) en Atlantique ; « Triton » (Italie) et « Sophia » (Libye) en Méditerranée centrale. Suite au refus des autorités libyennes d’autoriser l’entrée dans les eaux territoriales (22 km), Frontex a redéployé ses moyens vers la côte turque, mais sans implication de la Marine française. En revanche, à Mayotte et en coordination avec les cinq radars terrestres, celle-ci intervient pour secourir les migrants qui sont reconduits dans leur pays d’origine, sauf les femmes enceintes et les enfants mineurs. En outre, elle participe aux opérations internationales de lutte contre la piraterie, dont : « Corymbe » (depuis 1990) pour la surveillance dans le golfe de Guinée et la formation des personnels des pays riverains ; « Atalante » (2008) avec déploiements du patrouilleur de haute mer L’Adroit et d’un avion de surveillance maritime F50M en océan Indien, où aucune attaque n’est survenue en 2015. Elle assure un contrôle naval volontaire avec les navires marchands par le partage du renseignement et la formation de convois ainsi que l’embarquement d’équipes armées sur les thoniers senneurs. Pour lutter contre la pêche illégale en Guyane où les comportements sont parfois violents, la Marine coopère avec les forces armées brésiliennes. Dans les terres australes et antarctiques françaises (TAAF), le pillage des ressources halieutiques, dont la légine à la chair très appréciée des Asiatiques, se fait à grande échelle. Le dispositif de coercition et de répression inclut la surveillance satellitaire et la saisie des filets, qui coûtent jusqu’à 50.000 € pièce. Depuis quelques années, des prospections pétrolières illégales ont été constatées dans les Iles Éparses (TAAF), où sont exercées la surveillance des études sismiques et l’observation par satellite et avion. Les biens culturels maritimes constituent un nouvel enjeu pour les trafiquants, notamment les épaves d’anciens vaisseaux à voiles disparus en mer. Pour toutes ces missions de police en mer, les commandants de navires et d’aéronefs de l’État sont habilités à constater l’infraction et en informer un procureur.

Dimensions géopolitiques. Pendant la guerre froide (1947-1991), la présence des Marines américaine, soviétique et européennes sur toutes les mers a réduit la piraterie et les trafics de drogue, rappelle Cyrille Poirier-Coutansais. Ils ont repris ensuite et profitent aujourd’hui de la globalisation du commerce légal. Par ailleurs, la Convention de l’ONU sur le droit de la mer (1982) a offert aux États côtiers une zone économique exclusive, que beaucoup d’entre eux sont incapables de protéger. Ainsi, les 38 délimitations de la zone des Caraïbes facilitent le trafic de cocaïne d’Amérique latine vers les États-Unis et l’Europe. Actuellement, les principales zones de piraterie sont situées le long des principales routes maritimes de transport d’hydrocarbures et de marchandises : Est de l’océan Indien et golfe de Guinée vers l’Europe ; Asie du Sud-Est vers l’Extrême-Orient. En outre, 15 % des pêches dans le monde sont illégales. L’Union européenne (UE) a nommément désigné 18 pays contrevenants : 8 ont reçu un avertissement ; 3 font l’objet de sanctions commerciales avec interdiction d’exportation vers l’UE ; 7 ont corrigé leurs pratiques par la suite.  Télécommunications sous-marines. Le monde entier est desservi par des câbles de fibres optiques reposant sur le fond des océans et qui acheminent plus de communications que les satellites depuis les années 1980. Les pays directement reliés à plus de 20 d’entre eux sont exposés au risque de « coupure internet » : États-Unis, Grande-Bretagne, Suède, Espagne, France, Italie, États riverains de la mer Rouge, Inde, Chine, Corée du Sud et Japon. Actuellement, Orange Marine installe des câbles sous-marins entre la Somalie et le Kenya (Afrique de l’Est) et entre le Cameroun, le Nigeria et le Bénin (golfe de Guinée). Les navires spécialisés, qui posent (80 km/jour) et réparent ces câbles, sont très lents (11km/h), souvent à l’arrêt et donc vulnérables, explique Geoffroy de Dinechin. La protection des équipages, tous volontaires mais non armés, est assurée par : la Marine nationale qui fournit conseils, analyses des situations locales et équipes de militaires embarquées ; les procédures de sûreté et les mesures de protection passive à bord (barbelés et « citadelle refuge »). Le coût de la sécurité se répercute sur les salaires des équipages, qui incluent une « prime de mer », et les primes d’assurances, majorées de 20 % pour risques de guerre.

Loïc Salmon

Piraterie maritime : l’action d’Europol

Lutte contre le trafic de drogue : réponse internationale

Les quantités de drogue saisies en mer en 2014 et 2015 et à destination de l’Europesont passées de 1% à 5 % pour le cannabis et de 17 % à 67 % pour la cocaïne. En 2015, la Marine nationale a saisi 1,9 t de cocaïne (+ 290 kg rejetés en mer) et 2,5 t de cannabis (+ 1,5 t rejetée en mer). Elle a aussi intercepté 1.289 migrants en Méditerranée et 1.736 à Mayotte. En matière de pêche illicite, elle a procédé à 1.537 contrôles, dressé 1.828 procès-verbaux, dérouté 55 navires et saisi 8,5 t de poisson et 155 km de filets. En 2015, selon l’International Maritime Bureau, il y a eu 7 actes de piraterie dans le golfe de Guinée et 18 en Asie du Sud-Est ainsi que 17 actes de brigandage maritime (attaques de navires à quai ou au mouillage dans les ports) dans le golfe de Guinée et 153 en Asie du Sud-Est.

Le programme « Scorpion » permettra de conduire avec succès le combat aéroterrestre,  augmentant considérablement l’efficacité du groupement tactique interarmes.

Le général de corps d’armée Arnaud Sainte-Claire Deville, commandant les forces terrestres, l’a expliqué lors d’une conférence organisée, le 12 janvier 2016 à Paris, par le Centre d’études stratégiques de l’armée de terre.

Menace protéiforme. La complexité croissante des opérations exige de s’adapter en permanence. La guerre présentant des visages multiples, il ne faut pas céder aux effets de mode, explique le général. Aux cours des dernières années, divers modes d’action ont été mis en avant : contre-insurrection, « maritimisation », projection de puissance, guerre en zone urbaine, binôme forces spéciales/appui aérien et frappes chirurgicales, sans oublier le concept de « zéro mort » dans ses propres rangs. Toutefois, la nature profonde de la guerre reste inchangée, à savoir l’affrontement de volontés en vue de la puissance. Mais de nouvelles tendances sont apparues. Les « petites » guerres  se durcissent. Les adversaires deviennent transfrontaliers et agissent directement sur le territoire national. L’adversaire peut avoir atteint le même niveau technologique (guerre symétrique), disposer de moyens moins élaborés (guerre asymétrique) ou pratiquer un mode opératoire alternant l’action militaire et les actes de grand banditisme (guerre hybride). La protection des populations reste un facteur clé. Tout cela nécessite une gestion dynamique des opérations. Concrètement, les pays voisins de la Russie la perçoivent comme une menace de puissance : l’Ukraine et certains anciens pays du Pacte de Varsovie devenus membres de l’Union européenne et de l’OTAN, notamment l’Estonie, la Lettonie, la Lituanie et la Pologne. Les menaces hybrides extrémistes (terrorisme djihadiste) concernent surtout l’Europe de l’Ouest, la Turquie, le Proche-Orient et le Moyen-Orient. Enfin, les risques liés aux vulnérabilités persistent en Afrique du Nord, dans la bande sahélo-saharienne et en Afrique de l’Est. En conséquence, la variété, la simultanéité, l’intensité et la soudaineté des menaces et des crises excluent les impasses capacitaires, avertit le général Sainte-Claire Deville. L’action aéroterrestre apparaît comme la plus adaptée face aux menaces asymétriques ou hybrides. Elle cible les sanctuaires de l’adversaire : ses ressources ou les organisations qui le soutiennent ; ses camps d’entraînement pour l’empêcher de refaire ses forces ou de recruter de nouveaux combattants. En outre, elle dispose de capacités en matière de renseignement, de contrôle et de commandement, d’innovation tactique et de fluidité d’intervention. Enfin, elle manifeste une volonté de contrôler les populations, d’agir sur les opinions et d’appuyer la résilience.

« Force Scorpion ». Composante principale du combat aéroterrestre de demain, la « Force Scorpion » permettra aux soldats de passer d’une mission à une autre et d’un théâtre à l’autre avec une plus grande souplesse. Elle repose sur le programme d’armement du même nom, qui apportera des atouts à l’action aéroterrestre (voir encadré). Ainsi, pour conserver un temps d’avance et d’anticipation, le futur véhicule blindé d’aide à l’engagement disposera de capacités de mobilité et d’observation accrues et protègera mieux les unités de renseignement de l’avant. Le support de communication « Contact » aura des capacités de transmissions robustes et de débit puissantes. Sur le plan tactique, la coordination avec les hélicoptères permettra un combat plus agile, plus furtif et plus puissant avec une capacité de « destruction en impunité ». Pour répondre aux sollicitations opérationnelles dans la durée, les effectifs des forces terrestres passeront de 66.000 à 77.000 personnels. Ceux-ci bénéficieront d’une formation anticipée, améliorée et collective à l’École du combat interarmes (ECIA), intégrée à la Force Scorpion. Au sein des forces terrestres, l’ECIA regroupera, sous un commandement unique, les principales écoles de commandement et les fonctions opérationnelles au cœur du combat : l’infanterie, l’arme blindée-cavalerie, le génie et l’artillerie en lien étroit avec les forces spéciales et l’aviation légère de l’armée de Terre. Le programme Scorpion inclut un système de simulation embarqué afin de : préparer et répéter une mission avec réalisme avant l’action ; réaliser plus aisément une formation en garnison ou en opération. Outre de meilleures capacités de combat, le programme Scorpion permettra un suivi logistique des unités en temps réel et l’anticipation de leurs besoins ainsi qu’un raccourcissement du cycle de décision pour leurs chefs. La Force Scorpion pourra se réarticuler plus vite en facilitant l’intégration ponctuelle de moyens pour inverser le rapport de forces, localement et dans des délais réduits. Pour ne pas être démunie face à un adversaire qui surprendra toujours, la Force Scorpion mettra en synergie la formation et l’entraînement des troupes ainsi que le maintien en condition opérationnelle des équipements. Le programme Scorpion va quadrupler ce que fait un soldat aujourd’hui, lequel est déjà capable de combattre 10 heures en équipement NRBC (nucléaire, radiologique, biologique et chimique), souligne le général Sainte-Claire Deville.

Réorganisation. Dans l’éditorial du numéro de décembre 2015 de la Lettre du chef d’état-major de l’armée de Terre, le général Jean-Pierre Bosser présente la réorganisation qu’implique le programme Scorpion. Ce dernier vise à renouveler les équipements majeurs du groupe tactique interarmes (GTIA) dans les dix ans qui viennent. La Force Scorpion est structurée, dès l’été 2016, autour de 2 divisions et 6 brigades interarmes densifiées. Capable de faire face à une menace conventionnelle ou asymétrique, extérieure ou intérieure, ce corps de bataille représente, en volume, les deux tiers de la force opérationnelle terrestre. Le partage de l’information entre tous les combattants induit une nouvelle façon d’envisager le combat interarmes et une évolution majeure de la préparation opérationnelle. Le 5ème Régiment de dragons doit procéder à une mission d’évaluation, en vue de  projeter le premier GTIA Scorpion en 2021 et la première brigade Scorpion en 2023. Optimisé dans son organisation et modernisé dans ses capacités, le corps de bataille Scorpion sera l’outil majeur de tous les engagements futurs. Enjeu prioritaire, le succès de sa montée en puissance repose notamment sur une étroite coopération entre les mondes militaire et industriel, conclut le général.

Loïc Salmon

Défense : actualisation de la LPM 2014-2019

Les GTIA en Opex : besoin urgent d’armements adaptés

Armée de Terre : nouveau format plus « au contact »

Le programme « Scorpion » vise à renouveler, à partir de 2018, les capacités médianes du combat de contact autour de deux plateformes : le véhicule blindé multi-rôles Griffon et l’engin blindé de reconnaissance et de combat Jaguar. Il intègre également la rénovation du char Leclerc et prend en compte le système de préparation opérationnelle (simulation) et le soutien. En outre, un système unique d’information du combat met en réseau tous les systèmes pour produire un effet tactique sur le terrain. Il met en cohérence les capacités du groupement tactique interarmes (GTIA) par le partage immédiat de l’information et le « combat collaboratif » (accélération de l’action au combat).

En 2015, la Délégation générale pour l’armement (DGA) a conclu des contrats d’équipement des armées d’un montant de 11 Md€,  a pris des commandes à l’export de 16 Md€ et a investi 727 M€ dans des études amont. Ces résultats ont été présentés à la presse, le 10 février 2016 à Paris, par Laurent Collet-Billon, délégué général pour l’armement.

Pour les armées françaises. La DGA a livré 2 avions de transport tactique A400 M à l’armée de l’Air, qui en dispose ainsi de 8, et 5 avions de chasse Rafale. L’armée de Terre a reçu 6 hélicoptères de combat Tigre (55 livrés en tout) et 4 hélicoptères NH90 de transport tactique et la Marine nationale 3 hélicoptères NH90 de lutte antisurface et anti-sous-marine. Au total, 33 appareils NH90 sont en service dans les forces françaises. La Marine a pris livraison de 2 Rafale « rétrofités » (ajouts de nouvelles technologies ou de nouvelles fonctions à des systèmes plus anciens) et la frégate multimissions (FREMM) Provence. En tout, 142 Rafale ont déjà été livrés. En vue de préparer l’avenir, la DGA a commandé : un 3ème satellite MUSIS (système multinational d’imagerie spatiale pour la surveillance, la reconnaissance et l’observation) ; 2 satellites de communications militaires de nouvelle génération (COMSAT NG), qui succèderont au système actuel Syracuse III à partir de 2020 ; 241 véhicules légers et 202 véhicules lourds pour les forces spéciales ainsi que l’intégration d’équipements de renseignement et de communications sensibles avec leurs éléments de soutien. Les forces spéciales recevront 25 véhicules lourds dès 2016, pour répondre aux besoins les plus urgents, et les premiers véhicules légers à partir de 2018. Ce programme, qui correspond aux missions de renseignement, de neutralisation et d’actions dans la profondeur en zones hostiles, vise à améliorer l’interopérabilité et le niveau  de performance du parc de véhicules des composantes Terre, Air et Marine des forces spéciales. Par ailleurs, ont été lancés : le programme de définition du système de drones de chasse des mines marines ; le programme « B1NT » (Aster Block 1 Nouvelle Technologie). Ce dernier porte sur le développement  d’une nouvelle version du missile Aster 30, dont les premiers exemplaires seront livrés à l’armée de l’Air en 2023. Il inclut la modernisation du système de défense anti-aérienne SAMP/T pour le doter de capacités améliorées, notamment contre les missiles balistiques dans le cadre du programme OTAN de défense antimissile balistique.

A l’exportation. L’année 2015 a été qualifiée d’historique, par Laurent Collet-Billon, en matière d’exportations d’armement. Les prises de commandes, ,dont le résultat définitif sera connu fin mai 2016, sont estimées 16 Md€, contre 8,2 Md€ en 2014. Le Qatar a acheté 24 Rafale et l’Égypte 24 Rafale et 1 FREMM. Cinq grands contrats dépassent 500 M€. L’Afrique et le Moyen-Orient représentent plus de 80 % des contrats entrés en vigueur. Comme les pays clients demandent un soutien accru, la DGA compte recruter plus de 500 personnes à cet effet, dont 160 dès 2016.

Coopération internationale. Un accord a été conclu avec l’Allemagne sur le programme MUSIS/CSO (composante spatiale optique) pour une meilleure identification des petites cibles et un accès plus rapide à l’information qu’avec les systèmes actuels Pléiades et Hélios. Un autre, avec l’Italie et la Grande-Bretagne porte sur l’évolution du système naval de défense anti-aérienne FSAF-PAAMS. Enfin, les groupes d’armement terrestre français Nexter et allemand KMV ont fusionné dans le cadre du projet « Kant ».

Loïc Salmon

DGA : bilan 2014 conforme à la loi de programmation

« DGA Innovation » : rendre les projets possibles et rentables sur le long terme

Renseignement militaire : cinq satellites français de plus