Le monde militaire et celui des entreprises multinationales, confrontés tous deux à l’interculturalité, y adaptent leur formation en permanence.
Cette question a été abordée au cours d’un colloque organisé, le 27 novembre 2019 à Paris, par l’Etat-major spécialisé pour l’outre-mer et l’étranger. Y sont notamment intervenus : le général de corps d’armée Patrick Destremau, directeur de l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN) et de l’Enseignement militaire supérieur ; Alain Juillet, président de l’Académie d’intelligence économique ; Pascal Monpetit, consultant international ; Marie Serre, anthropologue.
Les enjeux stratégiques. L’interculturalité se trouve au cœur de nos pratiques et engagements, où la connaissance de l’autre accroît l’efficacité, souligne le général Destremau. Reconnaître la particularité d’un point de vue différent du nôtre constitue un avantage. Ainsi, par le dialogue entre civils et militaires, l’IHEDN intègre les différences, constantes et régularités pour saisir la relativité de son propre point de vue. Il favorise les échanges entre les cultures des secteurs privé et public, entreprises, administrations, associations et mouvements politiques qui s’ignorent. La règle de « Chatham House » (échange d’informations sous réserve d’un anonymat total) permet de découvrir un monde inédit et de travailler ensemble dans un but commun. Les différentes cultures déterminent des manières de vivre et d’agir, qui ne se réduisent pas aux différences des religions. Les spécificités d’un ministère font prendre conscience de la nécessité de l’action interministérielle. Dans le domaine académique, l’interdisciplinarité, indispensable pour la crédibilité, apparaît difficile à mettre en œuvre. Il s’agit de rapprocher des mondes, qui habituellement ne se parlent pas. La prospective de défense globale nécessite de connaître la situation internationale, enjeu majeur de la culture stratégique. La thèse de l’autonomie stratégique européenne recourt à l’interculturalité pour transcender les particularités de chaque pays, en vue d’une défense commune. Un accord sur les moyens nécessite de s’entendre pour garantir l’indépendance. L’erreur de l’Union européenne a été de construire l’Europe des marchés et non celle des citoyens. Dans la perspective d’une défense européenne, la France doit comprendre les perceptions qu’elle suscite. Face à l’internationalisation des confrontations, la diplomatie recherche les coopérations pour ajuster les forces, afin de résoudre les conflits. Les opérations interalliées se trouvent au cœur des engagements diplomatiques et de la réflexion stratégique. L’intérêt commun exige un lien solidaire pour conduire une opération en commun sur la base d’une culture stratégique commune. Cela implique agilité, souplesse et adaptation aux circonstances, car l’art de la guerre ne se réduit jamais à une mécanique.
Les « multinationales ». Les grands groupes, qui absorbent des entreprises dans le monde entier, doivent en fédérer les personnels, pour les faire adhérer à des objectifs qui n’étaient pas les leurs, explique Alain Juillet. Ils y parviennent par : des objectifs partagés et non pas imposés ; l’expertise des salariés ; un regard objectif sur l’entreprise rachetée. L’alliance entre Volvo (Suède) et Renault (France) a échoué en 1993 dans sa tentative de constituer un constructeur automobile de taille mondiale, en raison des comportements trop différents des personnels. Il convient de connaître l’histoire de l’autre pour bâtir une histoire commune, par exemple un dirigeant génial ou une spécialité unique. L’emploi d’une langue de travail commune, en général l’anglais, facilite la qualité des échanges. Or il semble difficile d’imposer l’anglais dans les grandes entreprises françaises. L’altérité (« aimer l’autre ») consiste à respecter chaque salarié, pour qu’il croit avoir une perspective de carrière par une égalité de traitement. Mais souvent, le recrutement de dirigeants par leur origine commune provoque la perte de cadres moyens très compétents…qui partent avec leur expertise ! La solution passe d’abord par l’apprentissage du travail en groupe, souligne Alain Juillet. En France, le classement de sortie d’une grande école crée des rangs qui ont tendance à se maintenir à vie. Aux Etats-Unis et en Chine, les cadres sont jugés sur leur capacité à travailler en groupes interchangeables. Pour une mission donnée, des personnels issus de différents services et métiers sont regroupés pour partager réflexions et résultats. Avant une expatriation, les cadres et leur famille devraient suivre une formation spécifique sur le pays d’accueil pour en connaître les codes. Par exemple, au Japon, la décision au sein d’une entreprise part d’en bas, alors qu’elle vient d’en haut aux Etats-Unis. Dans l’ensemble, lors de négociations, les Extrême-Orientaux disent toujours « oui » pour ne pas perdre la face. Le chef ne parle pratiquement pas, pour ne pas se trouver en porte à faux avec ses subordonnés. L’astuce consiste alors à demander une suspension de séance, au cours de laquelle les interprètes respectifs se concertent sur la signification réelle du « oui » à la question posée. Seule une bonne culture locale permet de bien comprendre ses interlocuteurs. Il s’agit de créer, par la formation, une communauté de valeurs pour fédérer des gens de cultures d’entreprise différentes. Enfin, l’absence de respect des spécialistes peut entraîner des problèmes internes considérables et conduire à la disparition d’entreprises.
Les défis interculturels. Les entreprises multinationales doivent adapter leur manière de communiquer et bien comprendre le processus de décision, estime Pascal Monpetit. En matière de communication, celle-ci apparaît conflictuelle et de façon explicite en Russie et implicite en France. Elle prend une forme d’évitement et de façon explicite aux Etats-Unis, mais implicite en Chine et en Suède. Au sein d’une entreprise, la décision se prend en équipe aux Etats-Unis, au niveau des spécialistes au milieu de l’organisation en Allemagne et au Japon, par une cascade de délégations en France et de façon autocratique en Russie… qui n’a pu créer d’entreprise multinationale en 30 ans !
Loïc Salmon
L’interculturalité nécessite un travail sur soi pour rencontrer l’altérité, explique Marie Serre (photo). Il existe un décalage dans le temps entre l’identité (moi) qui s’oppose à l’altérité (eux) et ne partage pas la même vision du monde ni le jeu des rapports sociaux de classe et de race (fait historique). De la représentation de l’autre et de soi s’ensuit une inégalité dans les relations internationales, où les objectifs peuvent diverger ou converger. L’ethnocentrisme privilégie les codes et croyances du groupe d’appartenance. Sa déconstruction, qui change le mode de pensée, implique de réfléchir à des questions comme « Pourquoi je pense ça ? », « Pourquoi j’agis comme ça ? » ou « Pourquoi je ressens ça ? ». Le dialogue permet de coopérer par le partage de croyances et d’expériences. Trop peu d’informations conduit à remplir les caractéristiques manquantes à partir de stéréotypes, généralités et préjugés personnels. Mais trop d’informations concentre l’attention sur les détails qui confirment les croyances antérieures.
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